Publié dans "Regard"

La posture managériale d’autorité, souvent considérée comme anachronique, serait-elle pourtant nécessaire pour conduire le changement ? C’est l’analyse de Christian Pousset, président de PeopletoPeople, agence-conseil spécialisée dans l’accompagnement de dirigeants. Interview.

Vous appelez de vos vœux un retour en grâce de la notion d’autorité au sein des entreprises. Est-elle à ce point mise à mal ?

Effectivement, il semble de bon ton de considérer que l’autorité relève d’une vision obsolète de l’entreprise et du management. Parce qu’elle serait synonyme de hiérarchies rigides, de codifications, de strates et de cloisonnements, elle n’est plus dans l’air du temps. En témoigne, parmi des multiples exemples, l’étude très détaillée qu’a publiée l’Apec en décembre 2017 à propos du marché de l’emploi-cadre, des profils recherchés, des compétences attendues des managers… Sur 16 pages, le mot « autorité » n’apparaît à aucun moment et cette notion n’est jamais abordée directement. Il est beaucoup question de transformation digitale, de Big Data, de soft skills, de mutation des métiers…, mais jamais d’autorité, comme si celle-ci n’entrait plus réellement dans le champ de la compétence managériale.

Pourquoi estimez-vous que cette évolution relève d’une vision élitiste des choses ?

Parce que tous ces concepts d’entreprise libérée, de management participatif ou de “bottom-up”*, aussi intéressants soient-ils, ne fonctionnent que quand il y a au préalable un engagement extrêmement fort des collaborateurs. Avant de rejoindre une société comme Google, il faut passer toute une série d’entretiens et de tests, puis une fois recruté, le nouvel arrivant doit encore suivre un cheminement d’intégration qui dure 6 à 8 mois. Dans ces conditions, et dès lors que chaque collaborateur a acquis une vraie maîtrise de la stratégie et une bonne visibilité sur l’ensemble des acteurs, on peut lui demander de devenir un intra-entrepreneur. Sans compter que Google est une entreprise d’ingénieurs, avec une relative homogénéité en termes d’âge, de diplômes et de niveau social. Mais cette configuration est encore loin d’être majoritaire.

La donne serait donc très différente lorsqu’on parle de recrutement de masse ?

Bien sûr, a fortiori quand la culture de l’entreprise est très vaste et recouvre une grande variété de métiers. Je citerai, par exemple, le cas de la SNCF, dont le corps social, particulièrement multidimensionnel, est constitué de gens qui n’attendent pas les mêmes choses et ne défendent pas les mêmes formes d’intérêt. Pour une partie des effectifs, l’entreprise est extrêmement nourricière, et il y a un véritable pacte qui s’établit avec les salariés. Mais pour d’autres collaborateurs, le passage au sein de la SNCF est une étape dans leur carrière, une façon d’acquérir de l’expérience et d’étoffer leur CV, notamment dans le domaine du digital puisque cette entreprise est assez en pointe sur le sujet. Le rapport à l’autorité n’est absolument pas le même.

On dit aussi que les nouvelles générations de salariés seraient plus rétives à l’autorité que les précédentes. S’agit-il, là encore, d’un lieu commun ?

Les jeunes salariés sont surtout rétifs à l’idée même d’entreprise. Et surtout, ils ne croient plus aux promesses : être embauché pour des décennies, avoir l’assurance de monter en compétences, en responsabilités et en salaire, pouvoir compter sur une véritable égalité de traitement…

Pour autant, il y a toujours besoin d’un cadre, d’une vision, et c’est cela, aujourd’hui, qui assoit l’autorité. Ce ne sont plus les compétences du N+1, encore moins son statut. Les X et autres Millenials veulent connaître la finalité profonde des actions qui leur sont demandées, comprendre dans quel sens elles s’inscrivent, savoir quels rôles jouent leurs différents interlocuteurs à l’intérieur de l’organisation. Mais ils ne se soumettront pas aveuglément à l’autorité d’un manager du simple fait qu’il est leur supérieur hiérarchique.

Les entreprises sont aujourd’hui enjointes, pour se transformer, de laisser davantage de place à l’initiative, à la prise de risque, aux remises en question des modèles… Comment cela peut-il se concilier avec le respect de l’autorité ?

Si nous avons toujours besoin d’autorité, c’est précisément parce que nous vivons dans un monde de transformation rapide, violente, extrêmement impactante pour les entreprises et toutes leurs parties prenantes. Celles-ci ne pourront pas survivre à une telle accélération si elles restent sur des modes de fonctionnement “doux”, sur une recherche permanente du consensus dans les prises de décision.

Mais pour que les managers assoient leur autorité, et dans la mesure où celle-ci ne se décrète plus, il leur faut faire preuve de la plus grande transparence. Il convient d’ailleurs d’établir un distinguo entre la notion d’autorité et celle d’exemplarité. L’exemplarité, c’est « je vous montre comment on fait » ; la posture autoritaire, c’est « je fais tout ce qui est en mon pouvoir pour que nous arrivions à atteindre collectivement un objectif qui est clair pour tout le monde et sur lequel nous ne voulons ni ne pouvons échouer. Il en va de la pérennité même de l’entreprise, donc de l’avenir chacun de vos emplois. » La mise en tension n’est pas la même…

Des dirigeants comme Carlos Ghosn ou Elon Musk, ou encore Alexandre Bompard chez Carrefour, incarnent cette forme d’autorité. Ils abordent tous les sujets, même ceux qui fâchent, avec une totale franchise. Mais cela demande de la conviction, et aussi beaucoup de charisme.

* Ascendant.

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