Publié dans "Regard"

Planifier sans prendre en compte l’environnement incertain amène à des solutions non pérennes et non-créatrices de valeur à long terme. C’est l’objet de l’étude sur la robustesse de la supply chain.

Explications de Walid Klibi, directeur du Centre d’excellence en supply chain chez Kedge Business School.

Les supply chain, envisagées autrefois comme des fonctions support, sont davantage considérées par les entreprises comme un facteur clé de compétitivité. Pour quelles raisons ?

Pendant des années, la supply chain a été cantonnée au rang de centre de coût. Puis, progressivement, la notion de valeur a été introduite, ce qui a positionné la supply chain comme levier de compétitivité de l’entreprise. L’explosion du e-commerce, avec la personnalisation de produits et des délais de livraison de plus en plus courts, a renforcé le rôle de la supply chain. Cependant, dans d’autres secteurs d’activité, certaines entreprises ont choisi des attributs de performance différents : la responsabilité sociétale et environnementale, la notoriété de la marque, la couverture du réseau ou encore la flexibilité.… Avec le temps, les entreprises ont compris qu’une supply chain orientée client pouvait contribuer à l’élévation du niveau de service et à la satisfaction client en créant des leviers de compétitivité.
Proposer le coût le plus bas ne devenait plus son unique attribut de performance.

Avez-vous un exemple de secteur d’activité dans lequel la supply chain a été un facteur de compétitivité ?

On peut citer le secteur automobile, qui, comme de nombreuses autres industries, a dû s’adapter à la personnalisation de masse en passant d’une production sur stock à une production à la demande. Le fait que les consommateurs souhaitent désormais une voiture de plus en plus personnalisée représente un véritable challenge pour les industriels. La supply chain a su relever ce défi en mettant en place les usines aux bons endroits pour raccourcir les temps de production, automatiser certaines opérations, placer les stocks au bon moment dans la chaine, éviter le gaspillage… et répondre au final à la satisfaction des clients et à la préconisation du produit. En France, Renault et PSA Peugeot-Citroën ont été parmi les acteurs majeurs à réviser l’organisation de leur supply chain pour s’adapter au marché.

Avec la globalisation, la performance d’une supply chain se trouve, selon vous, davantage exposée à des facteurs perturbateurs. C’est-à-dire ?

Le fait que les entreprises soient de plus en plus internationales et interconnectées offre un cadre idéal pour la compétitivité… mais les expose aussi à des périls de toutes sortes. Il suffit de la défaillance d’un seul maillon pour que toute la chaîne en souffre.
On a l’a vu avec le tsunami et l’accident nucléaire de Fukushima : il a suffi que des fournisseurs de rang 2 ou 3 au Japon soient paralysés pour que des constructeurs automobiles basés en France et ailleurs le soient aussi. Par exemple, l’arrêt de la production au Japon de pièces signées Hitachi pour les moteurs diesel a ainsi poussé PSA à suspendre temporairement la fabrication de ses voitures.
Dans ce cas, c’est bien toute la performance de la supply chain qui a été impactée de façon globale : la compétitivité d’une entreprise dépend aussi de celle de tous les maillons de la chaîne.

La globalisation aurait donc aussi fragilisé la performance des entreprises ?

Tout à fait. Depuis 20 ans, on observe d’une part une multiplication d’événements (comme des catastrophes climatiques, des instabilités géopolitiques, des accidents industriels, des épidémies…) qui affectent directement ou indirectement les entreprises. D’autre part, nous sommes passés vers des entreprises de plus en plus globales et de moins locales. Au final, la probabilité pour qu’une entreprise, déployée sur 30 pays différents plutôt que sur son seul territoire, soit vulnérable est d’autant plus forte. C’est bien le croisement de ces deux facteurs de multiplication qui expose de façon beaucoup plus importante les entreprises aux risques.

Vous travaillez depuis plusieurs années autour de la robustesse de la supply chain. Pourquoi avoir retenu cet angle ?

Tout est parti d’un constat qui me dérangeait : les décideurs au sein des entreprises n’envisageaient la compétitivité qu’à court terme avec des indicateurs de performance souvent uniquement économiques. Ils étaient basés sur des ratios financiers qui évaluaient surtout le statu quo et le futur très proche de l’entreprise et de sa supply chain.
J’ai voulu remettre en question ce point, considérant que la performance se juge logiquement sur un horizon de planification de 3 à 5 ans. Sur ce type d’horizon, il existe évidemment des incertitudes qu’on ne maîtrise pas aujourd’hui avec des scénarios probables qui peuvent perturber une supply chain. Et c’est parce qu’ils sont susceptibles d’affecter la performance de l’entreprise qu’il est important de les considérer. C’est là que la notion de robustesse intervient, car elle permet d’évaluer la capacité de la supply chain à rester performante dans le temps malgré l’environnement risqué dans lequel elle évolue.

Vous dites que la supply chain doit être robuste à tout scénario. De quels types de scénarios peut-il s’agir ?

Ce peut être des faillites de marchés, la dévaluation d’une monnaie dans un pays capital pour la marge de profit d’une entreprise, la faillite d’un fournisseur, un événement géopolitique majeur (comme le Printemps arabe, ou ce qui pourrait se passer en Corée…). Ce peut être aussi des accidents industriels, une grève, un incendie… ou des phénomènes moins amplifiés, comme la volatilité des taux de change, la perturbation du prix du pétrole… qui, au final, perturberont le quotidien d’une entreprise.
Malgré ces événements, la supply chain devrait être capable de continuer à fonctionner. La réalité montre aujourd’hui que ces scenarios ne sont pas si rares. C’est la raison pour laquelle les entreprises qui les ignorent verront leur performance affaiblie s’ils surviennent.

Vous dites que prendre des décisions sans prendre en compte l’incertain amène à des solutions non pérennes et non créatrices de valeur. Mais comment considérer ce qui est incertain dans sa stratégie ?

L’incertain se conçoit comme des scénarios. Au lieu de se projeter sur un scénario unique à partir duquel tout se passerait bien, l’entreprise crée une multitude d’hypothèses : optimistes pour certaines, neutres ou plus pessimistes pour d’autres et dans lesquelles il existe une aversion importante aux risques. Certaines entreprises, comme Shell, disposent d’ailleurs de leurs propres équipes de développement de scénarios d’évolution du monde sur de long horizons.
La méthode des “what if analysis” permet en l’occurrence de cartographier et de traiter les risques et de se demander comment évoluerait la performance de ma supply chain si tel scenario arrivait et comment réviser alors ma stratégie supply chain pour me prémunir contre les risques.

Si on prend l’exemple du Brexit, quels auraient été les scénarii à envisager ?

Selon moi, il existait et existe encore, puisque la sortie officielle du Royaume-Uni de l’Union européenne ne se fera qu’en mars 2019, cinq facteurs perturbateurs : les accords commerciaux, les taux de change, les exigences réglementaires, la politique migratoire et la politique fiscale. L’approche par scenarios permettrait d’imaginer différentes tendances d’évolution des taux de change, de l’inflation et des coûts logistiques lors de la démarche de planification et ainsi d’évaluer la performance de la supply chain dans tous les cas de figures. Sur ce cas précis, il est clair que certains scenarios, les plus pessimistes, vont montrer une baisse de la performance et ainsi conduire à une révision de la stratégie de distribution, de stockage, ou même remettre en question la présence de sites implantés dans la zone ou le choix d’un fournisseur.

Bio express

Walid Klibi

Walid Klibi

  • Professeur et directeur du Centre d’Excellence en Supply Chain à Kedge Business School, Walid Klibi enseigne le Management de la Supply Chain et la logistique au sein du Programme Grande Ecole et du Mastère Spécialisé ISLI.
  • Il publie régulièrement des articles sur la Supply Chain dans des revues françaises et internationales.
  • Il est aussi membre associé du CIRRELT (Centre universitaire de recherche sur les réseaux d’entreprise, la logistique et le transport, Canada). Ses travaux de recherche portent notamment sur la conception de réseaux logistique de création de valeur et sur les supply chain interconnectées.

 

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