Publié dans "Dossier"

Si la mondialisation a offert des opportunités de croissance, elle expose néanmoins les entreprises à davantage de risques et leur supply chain se retrouve souvent aux premières loges. La rupture de la chaîne d’approvisionnement devient un scénario de plus en plus probable et la gestion des risques un enjeu majeur.

C’est le revers de la médaille. Si la mondialisation a permis à de nombreuses entreprises de s’offrir de nouveaux marchés, elle a également modifié les règles du jeu. Multiplicité des acteurs, interconnexion des parties prenantes, dépendance géographique des échanges, diversité organisationnelle ou culturelle, fiabilisation des systèmes d’information… sont autant de facteurs qui complexifient le fonctionnement des supply chain.

La réduction des risques deviendrait-elle un enjeu majeur ou important ? Oui, estiment près de 79 % des responsables de la chaîne logistique ou supply chain managers, selon l’étude Gestion des risques opérationnels de la supply chain* menée par Generix Group.

L’amélioration de la performance au sommet des préoccupations

Les conséquences d’une mauvaise gestion des risques sont variées. Celles le plus souvent observées, selon l’étude Generix Group, sont les coûts indirects (désorganisation, litiges…) pour 61,1 % des sondés, les coûts directs (avoirs, pénalités…) pour 58,7 %, la dégradation de l’image de l’entreprise (45,3 %), mais aussi la perte de clients (31 %) devant la faillite de l’entreprise (6,5 %).

Et les risques pouvant impacter la maîtrise opérationnelle de la supply chain ne manquent pas : de l’indisponibilité du système d’information jusqu’à la défaillance de fournisseurs, en passant par l’imprévisibilité des pics de volumes, le vol ou les catastrophes naturelles…

À en croire les supply managers lorsqu’on les interroge sur les principaux enjeux, l’amélioration de la performance de la supply chain arrive en première place (62 %), suivie par la diminution des coûts (53,8 %), la réduction des risques (52,4 %), le pilotage de l’entreprise (Sales & Operations Planning) et l’amélioration de la flexibilité (avec un score respectif de 46,2 %). Parmi les enjeux les moins importants, on retrouve la fiabilisation et l’enrichissement des indicateurs de performance, l’amélioration de la visibilité sur les opérations internes et externes, la modernisation des moyens logistiques ou encore… le perfectionnement de l’agilité pour traiter de nouveaux flux.

La globalisation intensifie les risques

C’est indéniable : la mondialisation a fait monter d’un degré le niveau de risques en reconfigurant le fonctionnement de bon nombre d’entreprises. Parce que les relations régulières avec des fournisseurs situés aux quatre coins de la planète sont monnaie courante, les chaînes d’approvisionnement sont devenues de plus en plus ramifiées et étendues. Pourtant, si la généralisation de ces pratiques participe souvent à une volonté de réduire les coûts, elle apporte son lot de difficultés.
Il devient plus complexe pour les entreprises de garantir l’excellence de leur supply chain en ayant de la visibilité sur l’ensemble des maillons de la chaîne d’approvisionnement et de ses intervenants (du fournisseur au client final). Avec le boom des échanges, les entreprises augmentent les risques qu’elles pourraient potentiellement affronter, qu’ils soient mineurs comme la carence d’un fournisseur dans le processus de production, une baisse passagère de qualité, un décalage dans les délais de transport, ou majeurs comme la volatilité des marchés, une crise économico-politique, un risque de santé publique avec une épidémie ou une catastrophe naturelle.

L’effet papillon n’est pas loin

Hélas, l’actualité internationale se fait régulièrement l’écho d’événements susceptibles d’avoir des répercussions sur l’image de marque d’un groupe ou sur sa capacité de production. « Lors du tsunami au Japon en 2011, la fermeture de l’usine de débit mètres d’air d’Hitachi pour les moteurs de PSA Peugeot-Citroën a provoqué une rupture d’approvisionnement cruciale qui a conduit le constructeur français à réduire de 25 % sa production sur trois sites, entraînant une perte de 150 millions d’euros ! », explique Hervé Hillion, fondateur et associé de SAY partners, à Logistiques Magazine. Le tsunami aurait d’ailleurs coûté à Renault plus de 200 millions d’euros.

Walid Klibi

Autre exemple : en 2011, lors de la mise en route de sa nouvelle plateforme qui réunissait la logistique de ses trois sites de production, le fabricant de vis Agrati a connu des difficultés informatiques entrainant l’arrêt des usines PSA Peugeot-Citroën, à Poissy, Sevelnord, Mulhouse, Kolin en République tchèque, Trnava en Slovaquie, et d’autres.

« Il suffit qu’un maillon du réseau, même un fournisseur de rang 2 ou 3 soit impacté pour qu’il provoque à lui seul un effet cascade sur la supply chain de façon globale. Une entreprise aujourd’hui ne peut pas résumer sa compétitivité à son réseau d’activités internes. Elle évolue dans un environnement où ses fournisseurs et les fournisseurs de ses fournisseurs, ses clients et leurs clients, ainsi que ces prestataires, impactent indéniablement sa performance », précise Walid Klibi, professeur et directeur du Centre d’Excellence en Supply Chain à Kedge Business School.

La résilience pour faire face aux risques

Face à ces événements qui se multiplient et à l’approvisionnement en flux tendus qui se généralise, la résilience apparaît comme un enjeu majeur de compétitivité à reconsidérer par les supply chain.

Planifier la supply chain sans prendre en compte son environnement incertain amène à des solutions non pérennes et non-créatrices de valeur. « Pour rester compétitive, une entreprise doit concevoir une supply chain robuste, qui puisse être résiliente en cas de scénario risqué. Il faut appliquer au niveau stratégique une méthodologie pour concevoir une structure de la supply chain qui crée, de façon durable, de la valeur pour l’entreprise et prémunisse des éventuelles ruptures catastrophiques », souligne Walid Klibi. Cette démarche implique une réflexion et des décisions au niveau stratégique pour définir la stratégie de l’entreprise : est-il raisonnable de s’appuyer sur un unique ou principal fournisseur situé dans un pays au régime politique instable ? Faut-il multiplier les accords avec des sociétés de transport et risquer une interruption des flux d’approvisionnement ? Est-il judicieux sur le long terme d’implanter une usine dans un pays où le droit du travail ne correspond pas aux valeurs des clients et dont la responsabilité du groupe pourrait être remise en cause ?…

Mais qu’entend-on par résilience ? C’est la capacité d’une entreprise à affronter une perturbation et à se régénérer dans les meilleurs délais pour poursuivre son activité en minimisant les impacts d’un événement qui aurait pu compromettre la bonne marche de ses résultats. Faire preuve de résilience, c’est être capable d’anticiper les différents scénarios de risques possibles et réduire au maximum leurs impacts à travers des plans de continuité d’activité. Pour faire un parallèle allégorique, il s’agit, en somme, de repenser l’ensemble de son réseau électrique pour que l’électricité soit toujours disponible, même si un fusible venait à griller. C’est ainsi que ce conçoit une supply chain robuste et résiliente dans un monde incertain et dans laquelle la finalité reste la même : la satisfaction client.

L’indisponibilité du système d’information : la menace la plus impactante

À l’ère du tout connecté (ou du ultra-connecté, devrait-on dire), la plupart des services sont instantanément accessibles en quelques clics. Et le phénomène n’est pas près de s’arrêter. La déferlante de ces nouveaux usages peut toutefois entraîner de lourdes conséquences à la moindre défaillance du système d’information : coûts directs, insatisfaction ou perte de clients, altération de l’image de l’entreprise…

La supply chain est particulièrement exposée à l’indisponibilité du système d’information pour trois raisons, souligne l’étude Gestion des risques opérationnels de la supply chain menée en 2015 par Generix Group. La première raison concerne le nombre de parties prenantes qui intervient dans la gestion de la chaîne logistique (l’entreprise, ses fournisseurs, ses transitaires, ses transporteurs, ses clients, les clients de ses clients…). La seconde raison est liée à la sensibilité du client final à la qualité de la chaîne logistique, en particulier quand celle-ci repose sur des flux tendus : une indisponibilité, même mineure, peut engendrer la perte de clients et donc de chiffre d’affaires. Enfin, troisième motif, la chaîne logistique est sensible aux interruptions de son système d’information. Ses principaux systèmes applicatifs pilotent des processus d’exécution en temps réel pour lesquels une défaillance implique souvent l’incapacité des ressources à être pleinement opérationnelles.

L’indisponibilité de l’information est d’ailleurs une préoccupation perceptible chez les responsables logistiques puisqu’elle caracole en tête des risques jugés les plus impactants pour les opérations logistiques (46,4 %), suivi par la défaillance ponctuelle d’un fournisseur (37,6 %), les pics de volumes imprévus (37,1 %), le risque social interne ou externe (24 %) et la défaillance ponctuelle d’un prestataire (19,5 %).

*L’enquête Generix Group a été auto-administrée en ligne en août et septembre 2015. 145 entreprises y ont participé, dont une sur quatre génère plus de 50 % de son activité à l’international et 38,8 % entre 10 % et 50 %. Les entreprises du secteur de la grande distribution/retail et du commerce de gros représentent 24 % des entreprises interrogées. L’agroalimentaire et les biens de consommation regroupent 18,4 % des entreprises et l’industrie 12,6 %. Les deux tiers des entreprises gèrent plus d’un million de colis par an (14 % plus de dix millions). Quatre entreprises sur dix gèrent des volumes supérieurs à 100 000 tonnes par an (10 % plus de dix millions de tonnes).

 

la newsletter du club inhouse

chaque mois, le meilleur de l’actu RH et du secteur industriel

s'inscrire